Семейный бизнес: почему дело редко доживает до внуков
Семейный бизнес — самая распространённая форма предпринимательства в мире и одна из самых хрупких. До второго поколения не доживают около 70% таких компаний. До третьего — заметно меньше оставшихся. Причём разоряются далеко не все: значительная часть просто перестаёт быть семейной.
Разбираться в причинах удобнее не через финансы, а через структуру. Модель «трёх кругов», предложенная в Harvard Business School ещё в 1982 году, объясняет почти все конфликты в семейных компаниях одной картинкой.
Три круга, в которых живёт семейный бизнес
Каждый человек вокруг компании находится в одном или нескольких кругах:
- Семья — родственные отношения.
- Собственность — доли, капитал, право на дивиденды.
- Бизнес — работа в компании, должность, ответственность.
Основатель обычно стоит в центре, во всех трёх сразу. Отсюда и проблема: он не разделяет роли и не замечает, что говорит в разных ролях одновременно.
Фраза «ты же мой сын» сказана из круга семьи. Фраза «ты не справился с задачей» — из круга бизнеса. Когда они произносятся в одном разговоре, человек напротив не понимает, что именно ему сейчас предъявляют: его работу или его самого.
Четыре конфликта, которые растут из этой путаницы
Зарплата против дивидендов. Родственник работает в компании и получает зарплату выше рынка — потому что он родственник. Второй родственник в компании не работает, но владеет такой же долей и получает меньше. Оба считают себя обиженными, и оба правы в своей логике.
Должность по крови. Позицию занимает не самый подходящий, а ближайший. Команда видит это первой. Сильные сотрудники уходят раньше, чем кто-то в семье успевает заметить проблему.
Разные горизонты. Основателю шестьдесят, он думает категориями «оставить». Преемнику тридцать, он думает категориями «успеть». Один защищает построенное, второй хочет менять. Это не конфликт характеров — это конфликт жизненных циклов, который Айвен Лансберг описал как главную задачу планирования в семейных фирмах.
Молчание про выход. Что будет, если кто-то из совладельцев захочет продать долю? Пока вопрос не обсуждался, у каждого в голове свой ответ. Сойдутся они только случайно.
Что отличает компании, которые доживают
Бизнес-школы изучают такие семьи давно, и повторяющихся признаков немного.
- Роли разведены явно. Понятно, когда человек говорит как отец, когда как акционер, когда как руководитель. И понятно, в каком качестве он принимает конкретное решение.
- Есть регулярный разговор про семью, а не про операционку. Отдельная встреча, с повесткой, не за ужином между делом. В долгоживущих династиях это называют семейным советом.
- Вход в компанию регламентирован. Чаще всего — через опыт вне семейного дела: два-три года в чужой организации, чтобы человек понял свою рыночную стоимость.
- Договорённости записаны. Не из недоверия, а чтобы не зависеть от памяти и настроения.
Семейный бизнес разваливается не от того, что родственники плохо работают. Он разваливается от того, что никто не договорился, кто здесь кто.
Самая частая ошибка основателя
Считать, что преемственность — это вопрос момента передачи. На практике это процесс длиной в годы, и начинается он задолго до того, как основатель готов отойти от дел.
Преемник должен успеть принять несколько крупных решений при живом основателе — и несколько из них ошибочных. Ошибка, разобранная вдвоём, стоит дёшево. Та же ошибка через пять лет, когда рядом никого нет, стоит компании.
Практический шаг на эту неделю
Выпишите по именам всех, кто связан с вашим бизнесом, и отметьте напротив каждого, в каких кругах он находится: семья, собственность, бизнес. Отдельно отметьте тех, кто находится в двух и более.
Именно на этих людях и возникают почти все конфликты — и именно с ними нужно договариваться первыми.
Разложить ситуацию по капиталам и уровням зрелости помогает диагностика в боте проекта — она занимает около двадцати минут.
Частые вопросы
Правда ли, что 70% семейных компаний не доживают до второго поколения?
Эта оценка повторяется в исследованиях семейного бизнеса с конца прошлого века и остаётся ориентиром, а не точной цифрой: учёт в разных странах ведётся по-разному. Важнее сам порядок величины — большинство компаний меняет владельца или прекращает существование на переходе между поколениями, и причины чаще управленческие, чем рыночные.
Стоит ли брать родственников на работу в компанию?
Стоит, если для них действуют те же правила, что и для остальных: понятная зона ответственности, измеримый результат и зарплата по рынку. Проблема начинается там, где родственнику создают должность под человека, а не под задачу. Хорошая практика — требовать два-три года опыта вне семейного дела до входа в компанию.
Чем семейный совет отличается от совета директоров?
Совет директоров отвечает за бизнес, семейный совет — за семью как владельца. Там обсуждают не выручку, а вопросы, которые бизнес решить не может: кто входит в дело и на каких условиях, как делятся дивиденды, что происходит при разводе или выходе. Это разные повестки, и смешивать их — главный источник конфликтов.
С чего начать, если в семье вообще не принято обсуждать бизнес?
С одной встречи и одного вопроса. Не «давайте обсудим преемственность», а, например: «Что бы каждый из нас хотел, чтобы в нашей семье сохранилось через тридцать лет?» Задача первого разговора — не договориться, а показать, что говорить об этом можно.
Начните с диагностики: бот задаст несколько вопросов и покажет, на каком уровне зрелости ваша семья сейчас.
Пройти диагностику